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【名人訪談】楊洪:把航盛打造成中國的博世

點擊:時間:2015-07-20 16:59:21

中國從汽車大國走向汽車強國的道路上,面臨的最大挑戰是核心技術缺失。在本土零部件企業普遍發展不景氣,令人擔憂的同時,還有一批優秀的自主零部件企業正在踐行“從中國制造到中國創造”的轉變,讓我們為之欣喜。這其中,不可不提深圳市航盛電子股份有限公司。

作為中國汽車電子行業的龍頭企業,航盛自1993年成立以來,經過二十余年的發展,從一家小作坊式的公司成長為年產汽車電子產品近600萬臺套,經營收入近40億元,進入跨國車企全球采購體系的自主零部件企業。是什么原因讓航盛能夠在國際零部件巨頭的十面埋伏下殺出重圍,蒸蒸日上?航盛的成功經驗能夠為我國自主零部件企業帶來哪些啟示?為此,我和航盛總裁楊洪促膝談心,聽他講述了創業的艱難、成功的不易以及未來的目標。同時,我也深深地感受到,成功從來沒有捷徑,也不是偶然,它源自于對信念的堅守、對事業的執著、對創新的追求。

我認為,面對德國工業4.0和《中國制造2025》規劃的新挑戰、新機遇,航盛最寶貴的財富和保持創新活力、創造新輝煌的致勝之道,就是航盛自己創新創業20多年中積累下來的自己的文化、自己的體制機制、自己的戰略思路、自己的管理方式、自己的精神氣質、自己的性格、自己的風骨。企業的成功歸根結底是靠自己,而不是靠別人。時代和環境會不斷變化,微觀企業需要順勢而變,但更需要堅守自己、堅信自己。

體制機制創新奠定成功的基礎

李慶文:《中國制造2025》的文件寫得很全面,但是如果不能具體地落實這個規劃,就會變成一紙空文。現在我很擔心中國的汽車零部件企業,目前國內總體經濟形勢不好,實體經濟舉步維艱,虛擬經濟最近也元氣大傷。如果整車企業和零部件企業自己不堅守、不堅持,早就被別人重組、收購、肢解了。

航盛是真正創新創業的典型,依靠一批有激情、愿意堅定不移走下去的人,從一家作坊式的企業發展到今天。正是由于你們一直堅守、堅持,保有激情和責任感,才能按照汽車行業的規律,踏踏實實、一步一步地把企業做成功。在這個過程中,究竟是什么原因讓你們能夠走到今天?

楊洪: 謝謝李社長對我們的肯定。我們這些年所做的事算不上什么豐功偉績,關鍵的一點就是堅守自己的陣地,抵制住了一些誘惑,能夠按照汽車零部件的行業規律去做事。實事求是地說,這也得益于認真閱讀《中國汽車報》,從而及時了解到行業發展態勢。

航盛從199312月成立,憑借238萬元注冊資本一直發展到今天,已經有二十多年了。從發展歷程看,前十年是第一階段,之后的十年是第二階段。   第一階段完全是摸著石頭過河。1993年,我被組織任命創建這家公司,是第一任總經理。雖然要錢沒錢,要人沒人,但想著不能辜負組織的期望,一定要把它干好,為榮譽而戰。我們給企業起名叫航盛,因為它是南航電子的下屬企業,所以期待它能夠昌盛,為南航電子的發展奠定基礎。有了這種期待后,我們沒有給自己留任何后路,一直堅持下來。所以第一階段的十年是自己有一種使命和責任,要使企業能夠生存下來。

在前十年中,我們認為最重要的就是你剛才說的“堅守”,要有一種只許成功,不許失敗的信念。當然也很幸運,我們處處碰到貴人,得到了各方的支持。最初企業確實是舉步維艱,我們主要做來料加工,但光靠這一業務難以生存發展。1993年到1999年期間,我們每賺一點錢就上交給南航電子,沒有自己的資金繼續發展。

第一次轉折是在1999年。當時已經快支撐不下去了,沒有持續發展的資金,銀行貸款還是用我自己的房子做擔保,貸了100萬元,同時外界也有一些誘惑。和上級領導交談時,我表示航盛要進一步發展必須對現有的體制和機制進行改革,不能賺多少交多少,沒有積累就不可能持續發展。最終,領導允許我們進行改制,1999年成為有限責任公司。在資金來源上,除了讓員工以眾籌的方式投入資金,還從外部尋找投資者。改制以后發展很快,從1999年三四千萬元的年銷售收入,到2000年的六七千萬元,翻了一倍。2001年又變成了股份公司,銷售收入年年翻番,從2001年的1億多元到2002年的3億多元,再到2003年的6億多元,利潤1.1億元,2004年突破10個億。

可以說,第一階段的十年,最大的成果是體制和機制的創新,它使企業生存下來,從一家作坊式的企業,從純國企變成了有限責任公司和股份公司。但遺憾的是,雖然2003年完全具備了上市的條件,但最終沒有進入資本市場。

技術創新是企業持續發展的根本

李慶文:現在都說汽車大集團自主創新做得不好,我認為主要還是有老國企的精神負擔和體制負擔,這比財務負擔要厲害得多,從而影響了自主的發展。比如一汽的技術實力雖然很強,在發動機、變速器、車身、底盤、汽車電子等方面都有技術,但由于精神負擔和體制負擔造成了雄厚的技術實力沒有轉化成產品實力和核心競爭力。

企業要想有大發展,必須放下這些負擔進行創新。從航盛的發展看,前十年艱苦創業,通過體制機制創新,大家攜手在激情燃燒的歲月一步步走過來,赴湯蹈火地活下來。雖然2003年沒有上市有遺憾,但卻讓你們有了新的發展方向,為后十年打下了基礎。

楊洪:第一個十年確實是積淀,第二階段是2003~2013年這十年。在體制、機制創新后,我們還有三個創新目標,即技術創新、管理創新、營銷創新。雖然2003年我們在行業內已發展得很好了,但我心里并不踏實,因為我們的成功主要還是依靠機會,抓住了一兩個重要市場,如航盛以更優的性價比替代松下給風神配套,獲得了很大的發展。

如果說第一個十年我們靠機會獲得成功,靠激情、靠體制機制創新活下來,那第二個十年我們要按照汽車文化、汽車發展的規律,把條件建設、能力建設、體系能力全部建立起來。這一階段我們在技術創新方面投入較大,不斷引進技術人員和先進的技術。

在技術方面,以前我們只有一個六七人的開發部,十年間增加到六七百人。在技術人才的引進上,我們不遺余力,也舍得花錢。公司營造了重視技術的氛圍,技術團隊的工資要高于銷售部門和其他部門。我們還大量聘請外面的高端技術人才,如聘請韓國質量獎獲得者擔任質量副總,給他的年薪是我的兩倍多。同時,我們也加大對投術硬件設施的投入。之前我們的廠房都是租的,2003年買了自己的地,奠定了現在航盛工業園的基礎。我們還投資建設實驗室,通過努力,航盛的技術中心2007年成為國家級企業技術中心,迄今為止仍是汽車電子行業惟一一家。

此外,我們開始布局國內的制造基地。以深圳為總部進行高端的工藝創新、技術創新,并在河南鶴壁和江西成立產業園和制造基地,這兩個基地的級別和規劃比深圳總部還要高,而且智能化程度很高。在基地建設上,我們以工業4.0的質量化目標為標準,解決原來深圳總部沒有解決的問題,如自動化程度、智能化管理等。今年年底航盛的制造業務90%可以轉移到這兩個基地去生產,深圳騰出來專門做新能源核心部件和控制電子部件,如新能源電池管理、電機控制,電子控制等系統。我們在吉林省也有制造基地,2003年我們收購了吉林宏宇,并購買了博世的音響專利,成功為一汽-大眾的大眾品牌、奧迪、歐寶配套。從整個產業基地看,南方、北方都有,同期我們還收購、合資成立了柳州航盛、上海航盛、北京海納川航盛等公司。

第二個十年,戰略布局基本形成,除了技術創新,還有管理創新、營銷創新,在車聯網、新能源方面我們都有技術投入。如2010年我們開始投入新能源領域,今年是第六個年頭了,雖然累計投入不到2億元,但已形成了不錯的核心能力,在電池管理系統方面屬國內第一,像北汽福田、東風啟辰、廣汽傳祺、江鈴等都是我們的客戶。

抵住誘惑堅守自主品牌

李慶文:在我看來,之所以你們能夠這么穩定地堅守下來,一方面是人有理想、有追求;另一方面是前十年的體制創新奠定了很好的基礎,混合所有制成為你們的保障,并且你們的混合所有制不是人為改制的,而是在創業的過程中為了克服困難自然形成的,是為了解決資金問題、體制問題、分配問題、決策問題最終形成的。這是不可復制的,也不是設計出來的。我認為,頂層設計取決于微觀企業,創業者自己去創造頂層設計才會好使、管用、有效。如果是別人創造或是設計出來的,雖然理論上很完美,但對于企業來說卻不一定有效。這就和孩子的學習一樣,關鍵是要靠孩子自己形成有效的學習方法,而不是靠家長給設計方法。

楊洪:是的。在這一階段的發展過程中,也有無數艱辛。2007年航盛進入低谷,雖然銷售收入去掉關聯交易還有十五六個億,但利潤跌至最低點,只有三四千萬元,主要原因是投資太多,包括工業園的建設、研發費用占年銷售收入7%~8%的投入。但我們一直在堅守,因為我認為這是必須的,這是對我們的考驗,所以在最困難的時候員工士氣仍然很高,我們也沒有裁員,還承擔了社會責任。信心比黃金更重要,終于在2008年,我們的銷售收入和利潤都實現了增長。

在發展的同時,我們做到了堅守自主品牌,堅持自主創新。在這十年中,除了艱辛還有誘惑。從2003年到2006年,不少跨國巨頭,如博世、西門子等都想出高價來收購我們,但我們抵制住了誘惑。

李慶文:這就是跨國公司的戰略,為了壓制自主品牌的成長,通過誘惑和利益,最終把競爭對手消滅掉。堅守、堅持很不容易,多數人都擋不住誘惑,因為誘惑的蛋糕太香了,結果被外資品牌擠出了市場。

楊洪:確實如此。2004年我們的年利潤接近1億元,當時有跨國公司出的價格是市盈率的50倍,相當于航盛值50億元,并承諾給我個人200萬元的年薪,即所謂的打工皇帝了。那時候資本市場一般是在20~30倍市盈率,所以他們開出的條件確實很誘人。再加上2004年和2005年正是航盛發展艱難的時候,企業處于銷售低潮,雖然銷售收入在增長,但利潤在下降,而且由于缺乏技術想持續發展很困難。如果被他們收購的話,我們可以不用擔心技術問題了,但另一方面航盛就變成了一個工廠、一個車間,即使有高薪,我也只是一個工廠廠長、一個車間主任而已。所以當時我和團隊進行了交流,征求大家意見,到底是為了多賺點錢還是為了創業時的初衷,要為民族工業爭口氣?!最終,大家達成了共識,不管出價多少倍,我們都要堅守自主品牌、自主創新。

此后還有幾家跨國公司看到我們的發展勢頭后,覺得對他們構成了威脅,也相繼表示要和我們合作,建立合資公司,但最終的目的都是想通過股權合作來逐步收購我們,肢解我們,降低我們的核心競爭力。對此,我們始終不為利益所動,堅持自主創新,堅守民族品牌。2006年航盛拿到了日產全球技術創新大獎,日產在全球有3000家供應商,航盛是惟一獲得此項殊榮的中國零部件企業。

戰略成功助企業轉型升級

李慶文:第一個十年,你們雖然掙了錢,但心里卻忐忑不安,感到心虛,而現在不同了,你們心里有底了。如今,在汽車行業的體系里,你們變成不可或缺的供應商,并且和整車廠共同開發、創新,成為創造新產品的骨干供應商。因為你們已具備了實力,擁有自己的檢測能力、開發能力、驗證能力、設計能力和制造體系,與跨國公司競爭也有了一定的地位,這對于公司來說是一個根本性的轉變。

楊洪:可以說,第二個十年我們是戰略成功,在頂層設計上按照汽車發展的規律、零部件發展的規律、汽車電子發展的規律,研發先行,建立我們的體系,形成全價值鏈的質量、成本、體系能力。在供應鏈上,我堅持“1+2”的戰略。“1”是世界汽車零部件工業的標桿企業,因為我們也要按照市場規律辦事;“2”是培養兩家自主品牌企業,讓有創新能力、愿意投入的進入到體系中,給其機會不斷提升。現在航盛的供應商有200多家,1/3是合資品牌,2/3是民族品牌。

李慶文:通過建立自己的開發體系和供應體系,讓供應商跟著你走,跟著你開發,而不是跟著跨國公司的體系走。

楊洪:當時航盛給日產配套的時候,日產并沒有將航盛只視作一家供應商,而是把我們視為其中國戰略布局的典范和標桿,這也使得航盛能夠順利給日產全球配套,如中國地區、東南亞地區、北美地區和歐洲地區,我們都有配套。目前航盛已形成同步正向開發的能力,不但知其然,還能知其所以然,能解決問題,能夠適應整車廠的戰略,和其共同開發。除了日產全球,我們還為大眾、PSA、福特全球配套。

所以說,第二個十年是從機會成功到戰略成功。在頂層設計方面,我們的目標是世界級國際化的優秀汽車電子企業,路徑就是自主創新。我們做自主,一定是開放的,并不封閉。 我們要整合全球資源為我所用,而不是我來為你所用,不能為了國際化而國際化,為了全球化而全球化,目的是要做強自己。

   李慶文:在中國汽車行業,現在大家都關注整車,但我覺得未來掌握技術的零部件才是工業4.0和中國制造2025的核心戰略。我感覺整車玩的不是技術,而是管理和集成,只有零部件是技術,而且是基礎技術。智能制造靠的并不是整車,而是零部件,是關鍵部件通過電子技術變得智能化。整車只是大終端,如果沒有零部件智能的基礎,它也不會智能。反過來說,由于智能以后,未來整車集成將更加平臺化、更加便捷。

楊洪:你概括得非常好,物聯網最大的應用就在車上,零部件把汽車這個冰冷的東西通過車聯網聯系起來,提高效率,并且實現智能化。我認為汽車不會被互聯網顛覆,但是我們應該去擁抱互聯網。互聯網+就是從客戶的角度考慮,為客戶創造價值,滿足客戶需求,從而創新商業模式,這樣整車廠才有希望。如果拒絕它或是和它對著干,互聯網企業就顛覆汽車了。

李慶文:正如你說的,如果汽車行業擁抱互聯網,積極地進入互聯網革命,而不是拒絕它、批判它,互聯網是不可能顛覆汽車業的。但如果對此無動于衷,繼續僵化,那遲早會被顛覆。不過,如果擁抱互聯網的方法不對也不行。

楊洪:在三個創新里,尤其是商業模式的創新,更應該擁抱互聯網,改變思維,但同時也要保留汽車文化的特質,因為車的安全性和可靠性是互聯網企業想不到的。如果盲從,把自己本該堅守的東西給拋棄了,如汽車的可靠性、安全性、一致性等那是不對的。因此,在管理上要守規矩,按照汽車的規律來生產,堅守汽車文化的規律,同時要吸納互聯網的優點,用好互聯網技術,從大數據中提煉出有用的東西。運用互聯網+的思維,從客戶的角度來考慮問題,通過分享和眾籌的理念,分享共贏、合作共贏。

對于整車企業而言,要改變在零部件企業面前“我是老大”的思想,發自內心地去公平、公正對待零部件企業,這才能夠更好地發展。從長遠來看,要成為世界級品牌,整車廠應該培養優秀的本土供應商,有自己的核心零部件體系,讓零部件企業與之同呼吸、共命運,困難的時候大家共同承擔,有利益的時候共同分享,這也是互聯網+的思路。

致力于打造世界級、國際汽車電子企業

李慶文:第一個十年,航盛靠機會把公司辦起來了,這是一個生意的機會,是中國汽車剛起步賺錢機會很多、需求很旺盛的機會,在這個過程中建立了一個很好的體制、機制。第二個十年,由于有了體制、機制,確立了一個正確的戰略,為企業發展打下了堅實的基礎,使航盛變成了中國知名的汽車電子公司。那么第三個十年,航盛想怎么發展?有了前20年的積累,是否可以成為世界級的汽車零部件公司?

楊洪:下一個十年我們的目標是世界級、國際化,航盛的夢想是打造成為中國的博世、中國的電裝、或者中國的德爾福。對于一個汽車強國而言,在汽車電子領域一定要有零部件的龍頭企業,我們的方向就是朝著這一路徑,實現這個目標。未來,航盛除了要做中國的博世,還想做汽車電子領域的華為,這是我們的兩個標桿。中國的博世是用汽車來解讀,汽車領域的華為是用中國來解讀。

李慶文:你們提出了自己的夢想,要做中國的博世,那如何去實現這一目標?有哪些路徑和階段?

楊洪:我們提出了334的目標。334就是說第一個3年,第二個3年,之后的4年,這也是三步走的目標。第一個3年還是進一步技術創新,雖然趟出了自主創新的路子,有了技術人才和體制機制,但和國際先進水平相比,我們還有差距,所以要繼續努力。有了技術和資本市場的積累,第二個3年里要做好品牌,品牌不只是知名度,更重要的是它的文化、價值觀和美譽度,看它是否能夠深入人心,使我們這個民族品牌在中國汽車產業中形成核心能力。之后的4年里,到2023年,經過十年的跨越式發展,在資本市場兼并、收購,尤其是國際并購后要靠文化去管理,讓被收購方真正服氣,所以還有很多功課要做。

李慶文:有些對外國企業的收購只是成了資本老板,關鍵是看能不能成為精神老板和技術老板。

楊洪:所以,我們要分三步走,在這十年間,即使不能做到中國的博世,但是雛形要出來,路徑和目標很明確。這就要求我們的企業文化有這種基因,要形成一個全球化、國際化公司。

李慶文:從文化的角度,平等、博愛、公平、正義是人類文明的本質。在全球化管理中,企業文化是世界文明,我們可以有中華民族文化的特質,但是也尊重其他文明,從而達到相互融合。

楊洪:文化是核心競爭力,在營造一個正確價值觀的氛圍,真正體現以人為本。你剛才所說的世界文明,從一定意義上講就是我們常說的正能量,誰好就向誰學習,但要立足根本。對于管理企業來說,要做到三點:一是要有追求,有夢想;二是要艱苦奮斗,要真抓實干;三是要考慮大多數人的利益,依靠群眾。這個文化的建立得益于體制機制的保障,包容、開放才有未來。在創新能力上也要與時俱進,中國市場是我們的主要市場,就按中國模式管理;而進入全球市場,就要學習華為模式,要開放、包容,有全球化的眼光。

除了三步走的戰略,我們還有332戰略,通過三個創新,完成三個轉變,提升兩種能力,最終實現338的目標。

具體地說,332的第一個“3”就是三個創新,即技術創新、管理創新、商業模式創新。在互聯網+的時代,商業模式一定要改變。第二個“3”是三個轉變。第一個轉變是從經營型向經營管理型轉變,中國的企業大多喜歡抓經營,但在管理上舍不得花時間去沉淀;第二個轉變是從規模型向規模實力型轉變,有規模固然很重要,但沒有實力的規模也沒有用,所以在條件建設、人力建設上要形成有實力、有價值的規模;第三個轉變是從速度型向速度效益型轉變,如果是沒有效益的速度,寧可慢一點,也要講究質量效益。“2”就是提升兩種能力,一是技術創新能力;二是資源整合能力,不能閉門造車。

338目標中的第一個“3”就是到下一個十年——2023年實現300億元的銷售額。第二個“3”就是3000萬臺套,到2023年的時候,航盛的汽車音響、導航、車聯網系統在中國市場占1/3份額,再加上出口,共計2000萬臺套;在控制電子,即電池管理、電機控制以及自動駕駛上,實現1000萬臺套。總共達到3000萬臺套的規模,這是世界級前三名的水平。“8”是要實現8%的利潤率,這是汽車電子的世界級平均水平,現在博世、電裝、德爾福基本能達到這個水平,但零部件行業平均水平是4%~5%,所以想實現并不容易,這就需要靠技術、品牌、文化和策略來實現,通過技術創新、管理創新和商業模式創新,具備核心競爭能力。同時,實現這一目標最重要的是證明我們已具備了世界級和國際化水平。

  至于1000億元的目標,還需要再等一個十年,等到2030年的時候想繼續發展就需要靠創新、靠技術含量、靠品牌、靠附加值。將來我們主要拓展三個領域,一是車聯網;二是新能源,即電動車的電池管理、整車控制系統、數據管理和電機控制管理;三是高級輔助駕駛,即主動安全系統,也叫智能駕駛。